La evaluación del desempeño ha sido despedida. Conozca a su sucesor.

En nuestro artículo anterior, (“Réquiem por la Evaluación del Desempeño”, mayo 2016) explicamos las causas del rápido declive de la EDD en el pelotón de cabeza de las grandes empresas norteamericanas, y cómo este movimiento imparable impactaría en las empresas españolas en cuestión de meses. Entonces prometimos explicar cuáles serían las claves de los sistemas que están reemplazando a la extinta EDD: éste es precisamente el propósito de este artículo.

Para empezar, es importante destacar que no parece existir un “Santo Grial de la EDD”, un nuevo modelo universalmente aceptado por todas las compañías. Entre quienes han abandonado la EDD tradicional, cada organización ha emprendido su propio camino, si bien existen algunos puntos comunes muy visibles, unas nuevas pautas a considerar. En este artículo nos ocuparemos de los trazos más claros que resaltan en el nuevo dibujo de la EDD, siguiendo una secuencia lógica:

En lo que sigue desgranamos cada uno de estos grandes rasgos de la nueva EDD.

EDD y objetivos: el nuevo estándar OKR.

En vez del sistema tradicional de objetivos anuales en cascada que fluyen desde arriba abajo, la nueva EDD utiliza enfoques más avanzados, heredados de empresas tecnológicas como Intel o Google, pero rápidamente ampliados a todo tipo de organizaciones. Bajo el acrónimo OKR, de “Objectives & Key Results” (Objetivos y Áreas Clave), este sistema se basa en la definición de objetivos trimestrales muy ambiciosos, que apuntan hacia las metas de la compañía, pero sin necesidad de un minucioso despliegue en cascada. Y tanto el objetivo como las áreas clave de cada empleado son claramente visibles para cualquier otro empleado de la empresa.

Por ejemplo, en Google la intranet muestra para cada empleado su nombre, email y número de teléfono, y al lado de estos datos, su OKR, empezando con el mismo Larry Page, fundador y CEO de la empresa. Así, todos los empleados saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo el propio equipo o la propia contribución se conecta con los objetivos globales de la empresa.
 

EDD y "feedback": de la reunión anual a los "check-in" frecuentes.

En vez de concentrarla en uno o dos “momentos de la verdad” durante el año, casi todas las empresas que han replanteado la EDD han instituido algún mecanismo de “feedback” continuado. Lo cierto es que ya hace décadas que sabemos que la responsabilidad del jefe es hacer del “feedback” una herramienta del día a día, pero en la práctica esta comunicación brilla por su ausencia o se diluye entre los asuntos del día a día hasta perder por completo su sentido.

Adobe, Deloitte y otros han instituido un nuevo enfoque denominado CHECK-IN. En el caso de Deloitte, observando a los managers más eficaces se identificó como pauta común que mantenían breves sesiones semanales de “check-in” con cada empleado sobre los proyectos en curso para establecer expectativas, revisar prioridades, comentar el trabajo realizado y proporcionar “coaching” e información. Este hallazgo llevó a instituir este mecanismo como parte de su nueva EDD. Los empleados son responsables de iniciar estas conversaciones semanales, ya que los managers experimentan muchas otras demandas sobre su tiempo.

En el caso de Adobe, los “check-in” ocurren al menos una vez al trimestre. El primer paso, al inicio del trimestre, sirve para clarificar expectativas con los empleados para que comprendan en qué deben enfocarse y cuáles son sus objetivos. El segundo paso consiste en el “feedback” continuado de jefes, colegas u otros sobre cómo avanza la persona en relación a sus objetivos. En el tercer paso, cerca del final del trimestre, cada empleado comenta con su jefe el resumen global de las áreas que han ido bien y de las áreas que reflejan una oportunidad de mayor desarrollo.

EDD y evaluación: ¿cómo asignar números al rendimiento?

Reducir el desempeño de la persona a un único número es otra de las características cuestionadas en la vieja EDD, junto con la utilización del ránking forzado para imponer la distribución de Gauss. A la hora de evaluar, algunos de los nuevos modelos suprimen cualquier evaluación numérica, mientras que otros amplían las medidas de desempeño.

Por ejemplo, el modelo de Deloitte que anteriormente se basaba en un único número, ahora evalúa el rendimiento en base a la contestación a 4 preguntas por parte del superior directo. Viendo que las evaluaciones sobre competencias que utilizaban anteriormente adolecían de graves sesgos derivados del evaluador, ahora estas nuevas preguntas no tienen que ver con “lo que yo pienso de este miembro de mi equipo”, sino “lo que yo haría con mi este miembro de mi equipo”. Los estudios que Deloitte ha llevado a cabo han concluido que este tipo de evaluación implica un sesgo mucho menor que el anterior.

- Otorgaría a esta persona el máximo aumento y el máximo bonus posible (escala 1 a 5). - Siempre querría a esta persona dentro de mi equipo (escala 1 a 5). - Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento (escala Sí/No). - Esta persona está lista para una promoción (escala Sí/No). El superior directo de un empleado debe responder a estas 4 preguntas al final de cada proyecto, o como mínimo al final de cada trimestre, y al resultado conjunto se le denomina “instantánea de rendimiento”. La decisiones sobre el “bonus” o aumentos toman como punto de partida las “instantáneas de rendimiento” tomadas de la persona durante el ejercicio, aunque también tienen en cuenta otros factores. Además, la evaluación por medio de estas cuatro preguntas permite al manager disponer de una imagen mucho más completa, no sólo sobre cada individuo, sino globalmente sobre el rendimiento del equipo.

Con otro planteamiento distinto, IBM ha bautizado su nueva EDD como “Checkpoint”. Los empleados establecen metas a un plazo más corto, y los managers dan “feedback” al menos una vez al trimestre. Al final del año, los empleados son evaluados en 5 criterios:

- resultados de negocio,
- impacto en el éxito del cliente,
- innovación,
- responsabilidad personal hacia otros,
- habilidades.

Los managers evalúan si los empleados han alcanzado o excedido las expectativas del puesto en cada una de los 5 criterios, o si se necesita mejorar. Ya no existe una única medida del desempeño. Disponer de 5 números en vez de un único número permite discusiones más ricas, más equilibradas.
 

EDD y retribución: nuevas pautas para una relación difícil.

La sabiduría convencional vincula la EDD con la retribución, y parece sensato: la mayoría de gente piensa que a más rendimiento corresponde más retribución. El resumen sería que a rendimientos medios corresponderían retribuciones de mercado, a rendimientos excelentes corresponderían retribuciones superiores a las que paga el mercado, para atraer y retener el mejor talento. Con bajos niveles de rendimiento corresponderían retribuciones inferiores a la media del mercado, para desincentivar el bajo rendimiento.

Esta argumentación coincide con la “visión gaussiana” del rendimiento, y de hecho esta misma distribución de Gauss proporciona a las empresas un modelo simple para calcular la retribución diferenciada según el rendimiento, sin excederse de un presupuesto de retribución global. En nuestro artículo anterior ya examinamos los defectos de esta visión del rendimiento y los problemas que causa su aplicación en la EDD. Resumiendo lo dicho entonces, la curva de Gauss no refleja la realidad: la investigación académica sugiere que el rendimiento profesional se distribuye de acuerdo con una curva de Pareto. Por ejemplo, un estudio de 2012 concluyó que el 5% de trabajadores en la mayoría de empresas producen un 400% más que el promedio (con la excepción de sectores caracterizados por trabajo manual y bajo uso de la tecnología).

¿Cómo organizar entonces el necesario vínculo entre EDD y rendimiento? El rasgo más común en estos momentos consistiría en replantear la diferenciación entre los tres grupos de rendimiento citados, de la forma siguiente:

EDD y desarrollo: ¿mirar por el retrovisor o por el parabrisas?

El foco en el pasado y la incapacidad de mirar hacia adelante era una de las críticas más frecuentes a la vieja EDD, ya que la mayor parte del tiempo y de las energías se dedicaba a hablar sobre acontecimientos ya sucedidos, a veces lejanos en el tiempo. La nueva EDD establece un nuevo impulso al “coaching”, proponiendo tres enfoques:

EDD en el móvil: las nuevas app.

En la misma línea del auge del “fit-bit” o el Smartphone entre los segmentos de deportistas, amantes de la salud o incluso séniors, podemos decir sin temor a equivocarnos que la nueva generación de la EDD será “mobile”. El hecho de tener al alcance de la mano la posibilidad de medir y registrar nuestro rendimiento consigue que nos interesemos más por mejorarlo, del mismo modo en que damos más pasos, subimos más pisos o recorremos más kilómetros.

En vez de confiar en una información única de final de año, procedente del análisis inexacto de individuos, la empresa puede obtener información de mayor calidad usando sistemas que recogen datos de multitud de individuos (“crowdsourcing”) sobre el rendimiento de personas y equipos. Si además esa recogida de datos de rendimiento fluye continuamente todo el año, la calidad de la información es aún mejor.

Por ejemplo, el conocido e-retailer ZALANDO ha implementado una herramienta en tiempo real que recoge información de feedback sobre el rendimiento en reuniones, sesiones de resolución de problemas, proyectos completados, lanzamientos, campañas… Los empleados pueden solicitar “feedback” a sus jefes, colegas y clientes internos a través de una app online que permite introducir comentarios positivos o críticos sobre unos y otros en un formato atractivo que “engancha”. El sistema pondera las respuestas en función de la relación que la persona que responde tiene con el solicitante. Para cada tipo comportamiento sobre el que se pide o se da “feedback” el sistema propone una lista de preguntas que pueden responderse de forma intuitiva deslizando una regla en la pantalla de un dispositivo móvil. Como la información se recoge en tiempo real, puede ser más precisa que las evaluaciones anuales, en las que las personas se estrujan las neuronas para recordar detalles sobre las personas a quienes evalúan.

En General Electric los empleados han empezado a usar una herramienta similar denominada PD@GE, que les ayuda a ellos y a sus jefes a hacer el seguimiento de los objetivos de rendimiento (incluyendo cambios) durante el año. La herramienta facilita la solicitud de “feedback” y registra la información recibida, permitiendo obtener resúmenes bajo demanda sea en texto entrado desde el teclado, voz grabada o imágenes de un cuaderno. Los empleados pueden dar o pedir “feedback” en cualquier momento por medio de una opción denominada “insights”, que no se limita al jefe inmediato. La app fuerza a los usuarios a categorizar el “feedback” bajo una de las formas siguientes: continuar haciendo algo, o considerar cambiar algo (a los humanos no les gusta recibir “feedback negativo…) Aun así, los managers aún mantendrán una conversación anual en diciembre para resumir el año y fijar nuevas metas, pero mucho menos tensa y sin las implicaciones anteriores sobre retribución o promoción. Se estima que 80.000 empleados habrían adoptado la app durante 2015, y el resto realizará la transición durante 2016.

IBM y Adobe han desarrollado su propia app con un funcionamiento similar. No se trata solamente de liberar tiempo de jefes y empleando automatizando la recogida de información sobre rendimiento. También se busca transformar el significado del “feedback”, mejorando la calidad de la información recogida, y propiciando conversaciones de “coaching” más productivas y eficaces.

Es el momento de una nueva EDD.

Empezábamos diciendo que la EDD ha sido despedida, y en este artículo le hemos presentado el perfil del candidato a sustituirla. No es razonable mantener en la empresa un proceso aborrecido por jefes y empleados, e incluso denostado en privado por Recursos Humanos. Algunas empresas están decidiendo hacer algo al respecto para tomar posiciones en la nueva edición de la “guerra por el talento” que se empieza a librar en la recta final de la salida de la crisis. Confiamos en haberle convencido: ¡hay que pasar a la acción!

    
Nuevo Curso:
Cómo “REPARAR” la EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los nuevos enfoques de gestión del talento que ya usan con éxito las organizaciones líderes
Barcelona, 4 de octubre de 2016 • Madrid, 5 de octubre de 2016 • Valencia, 10 de octubre de 2016

Más información sobre el programa CÓMO REPARAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO en: www.ode.es/evadesempeno

Puede consultar nuestro Calendario de Cursos en: www.ode.es/ProxCursos.htm