Un
artículo reciente en Business Week volvía a recordarnos, a
sazón de la actual crisis financiera, la relevancia de los conceptos de
Peter Drucker sobre el Management de las organizaciones.
Drucker nunca simpatizó con la gente de Wall Stret o de la City. En una
ocasión los comparó con “campesinos codiciosos que se roban las ovejas
unos a otros.” Si hoy continuase con nosotros, creemos que no les
dedicaría apelativos más cariñosos.
En un artículo escrito en 1999 para The Economist, Drucker explicaba cómo
el modelo de negocio de las grandes instituciones financieras se había
quedado obsoleto: los productos que en su día estimularon el crecimiento y
prosperidad en todo el sector se habían convertido en “commodities”, de
forma que la mayor parte de los beneficios ya no procedían de los
servicios cobrados a sus clientes, sino de las operaciones de inversión
propias de cada entidad en forma de bonos, derivados, divisas y materias
primas.
En esa nueva situación, Drucker advertía que “cuando en una
entidad financiera las operaciones de inversión por cuenta propia se
convierten en la principal actividad, entonces lo que era ‘invertir’ se
convierte en ‘apostar’. Y no importa lo inteligente que sea el jugador,
las leyes de la probabilidad garantizan que eventualmente perderá todo lo
que había ganado, y con el tiempo, mucho más.” En esta línea,
explicaba que las pérdidas de este tipo pueden ser tan grandes como para
hundir a la entidad, como sucedió entonces con Barings, el banco más
antiguo y más prestigioso de Londres.
Lo que hemos ido averiguando en estas semanas acerca de los manejos de la
banca norteamericana –y de la del mundo desarrollado—nos sitúa en un
escenario análogo al que describe Drucker. Con los tipos de interés por
los suelos, la actividad tradicional de la banca –captar depósitos a un
interés bajo y prestarlo a un interés más alto— se había convertido en un
negocio de márgenes bajos y mucha competencia. Para cumplir con el
mandamiento de la máxima rentabilidad del accionista, era preciso
“innovar” a base de instrumentos exóticos como la titulización, los “credit-default
swaps” y otras lindezas y, especialmente, incurrir en riesgos
disparatados.
La consecuencia no podía ser distinta de la anunciada por Drucker. Si se
hacen suficientes apuestas arriesgadas –y amasar la propia la suerte sobre
unos estándares irrisorios de concesión de créditos y montañas de deuda
es, sin duda, arriesgado—al final uno acaba agotando su buena suerte.
También entonces se exclamaba nuestro admirado profesor sobre la reacción
de los altos ejecutivos de las entidades afectadas: “En cada uno de
estos incidentes, la alta dirección de la entidad defiende que no estaba
al corriente de esas inversiones, y que el operador había violado las
reglas de la entidad.” Pero se mostraba escéptico: “Estos
incidentes tan extendidos no pueden atribuirse a ‘excepciones’, sino que
denotan fallos del sistema. Pero también, en cada uno de estos escándalos,
la alta dirección parece haber puesto mucho cuidado en mirar hacia otro
lado mientras estas operaciones daban beneficios.” Drucker añadía
que hasta que las pérdidas eran demasiado grandes para seguir
ocultándolas, el responsable “era considerado como un héroe y se le
cubría de oro.”
La verdadera innovación nunca pone al cliente en el asiento de atrás.
Drucker gustaba de diferenciar entre la novedad, “algo que suscita
curiosidad”, decía, frente a la verdadera innovación, que para él era
“aquello que crea valor para el cliente.” En este sentido, nos
advertía que “ningún sector puede sobrevivir –y mucho menos
prosperar—a menos que reciba un pago por los servicios que presta a
terceros, es decir, a los clientes y consumidores externos. Pero los
clientes de las entidades financieras que invierten por cuenta propia son
otras entidades financieras invirtiendo por cuenta propia. Y este es un
‘juego de suma cero’, en el que los beneficios de una entidad son las
pérdidas de la otra –sin que quede nada para pagar los gastos de ambas.”
Y es que para Drucker, la razón por la cual el sector financiero tiene
problemas es muy simple: “Las instituciones financieras dominantes
no han realizado ninguna innovación significativa en 30 años.” Ya
entonces, Drucker apostillaba que “puede que no sea demasiado tarde
para las grandes entidades financieras actuales se conviertan en firmas
innovadoras. Pero seguramente es muy tarde.” Para Lehman Brothers,
Merrill Lynch, AIG y otras más ya es, efectivamente, demasiado tarde.
Finalmente, Drucker era un convencido de que todos los negocios deben
contribuir al bienestar general de la sociedad, y no subordinarse
exclusivamente a los intereses de los accionistas: “la empresa
moderna, especialmente la gran empresa, sólo puede acometer su tarea
económica –incluyendo la obtención de beneficios para sus accionistas—si
se gestiona con criterios de largo plazo”, escribió Drucker. “Son
demasiadas cosas las que están en juego en la sociedad –empleo, carreras,
comunidades—y que dependen de la suerte económica de las grandes empresas
como para subordinarlas completamente a los intereses de un único grupo,
incluyendo a los accionistas.”
Por desgracia, el culto a la rentabilidad del accionista se ha traducido
en presiones desmedidas e incentivos ridículos para obtener --o
simular—crecimientos imposibles de beneficios. Y en consecuencia, para
aumentar la diferencia entre los salarios de los altos ejecutivos y los
trabajadores de base hasta múltiplos inaceptables. “Esto viola el
sentido de la justicia de muchas personas”, escribía Drucker, para
quien los tiempos actuales de soberanía absoluta del accionista
representaban un retorno al oscuro capitalismo pre-industrial del siglo
XIX.
Drucker está con el libre mercado. Cree que aunque no funciona demasiado
bien, ningún otro sistema es perfecto. Pero tiene serias reservas sobre el
capitalismo como sistema, porque idolatra a la economía como si fuese lo
único importante, porque es unidimensional. Un sistema tan miope no puede
ser bueno para la sociedad. Necesitamos un “post-capitalismo” que se
oriente al largo plazo, y que sea capaz de producir riqueza. “La
consecución de la Misión concreta de una institución […] es la primera
necesidad y el interés primordial de la sociedad”, afirma Drucker en
uno de sus trabajos. “Un negocio en quiebra no es un patrono
recomendable y difícilmente será un buen ciudadano en una comunidad. Ni
tampoco creará el capital para los empleos de mañana, ni las oportunidades
para los trabajadores de mañana.”
Desde ODE insistimos habitualmente en que hay un millón de razones para
volver a leer a Drucker y pasar de sus conceptos a la acción. Pero en
estas semanas, en medio del rescate bancario de Paulson y de sus homólogos
europeos, quizás sean más bien 700.000 millones de razones. Por lo menos.
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